Dos números que casi nadie mira

Haga esta prueba en su próxima reunión de gerencia. Pregunte cuál fue la tasa de rotación del último año en los cargos críticos de la operación.

Lo más probable es que haya un breve silencio, seguido de una de tres respuestas: “baja”, “normal para la industria” o “eso lo tiene RR.HH.”. Rara vez aparece un número.

Ahora haga una segunda pregunta: ¿cuánto tarda un operador nuevo, desde su primer día, en trabajar al estándar del cargo sin que alguien tenga que estar supervisándolo?

Esa pregunta casi nunca tiene respuesta. No porque la información no exista, sino porque muy pocas organizaciones la han incorporado a su gestión como un KPI con peso real.

Son dos indicadores que se pasan por alto con demasiada frecuencia, y el problema no es solo que no se midan. Es que, cuando se miran juntos, cuentan una historia mucho más cara que la que cuenta cada uno por separado.

Dos indicadores, dos definiciones

La tasa de rotación es la proporción de personas que dejan la organización durante un período, en relación con la dotación promedio de ese período:

Tasa de rotación anual = (egresos del año ÷ dotación promedio del año) × 100

Si una faena tuvo en promedio 200 operadores durante el año y se fueron 36, su rotación anual en ese cargo fue de 18%.

Ese número, por sí solo, dice poco. Se vuelve útil cuando se separa en tres:

• Voluntaria e involuntaria. Una renuncia no es lo mismo que un despido. La primera habla de lo que ofrece la organización; la segunda, muchas veces, de cómo contrató.
• Por cargo y por área. Una rotación general de 10% puede esconder, por ejemplo, un 30% entre los técnicos de mantenimiento de un turno en particular.
• Temprana. Los egresos que ocurren antes de los 12 meses, y sobre todo antes de los 90 días, son los más reveladores, porque la organización pagó el costo completo de incorporar a la persona y no recibió casi nada a cambio.

El Time to Competency (TTC) es el tiempo que transcurre entre la fecha de ingreso de una persona y el momento en que cumple de manera autónoma con el estándar de su cargo.

No hay que confundirlo con el time to hire o el time to fill. Esos miden cuánto se demora alguien en llegar. El TTC mide cuánto se demora ese alguien en rendir.

Y aquí está el primer hallazgo, que suele incomodar: muchas organizaciones no pueden medir su TTC porque nunca escribieron qué significa “competente” en ese cargo. Hay un programa de inducción, hay una certificación de equipos, está el visto bueno del supervisor. Pero no existe un estándar observable que diga cuándo la persona está realmente lista. Sin estándar, no hay fecha de llegada, y sin fecha de llegada, no hay indicador.

Un punto de referencia

Es más fácil pedirles a otros que midan cuando uno mismo pone un número sobre la mesa.

En las operaciones de servicio a la minería que me tocó dirigir, la rotación anual del personal se mantuvo por debajo de 5%. No lo presento como un estándar de la industria ni como una meta universal: es una experiencia, en un contexto, en un momento determinado. Pero sirve para algo muy concreto: comparar.

Lo invito a hacer el ejercicio en su propia operación. Calcule su tasa con la fórmula anterior, para los últimos 12 meses y para una población comparable: las personas que trabajan en la operación, no la dotación total de la empresa. Si está cerca de ese 5%, bien. Si está varias veces por encima, la pregunta útil no es “¿es mucho?”, sino “¿en qué cargos se concentra y cuántas de esas personas se fueron antes de alcanzar el estándar?”.

Para que la comparación sea justa, hay que medir lo mismo. Incluir o excluir despidos, contratistas o contratos a plazo fijo cambia bastante el resultado. Lo importante es que todos sepan qué están midiendo y, sobre todo, que tengan un número.

Lo que cuesta un egreso, y lo que nunca aparece en la cuenta

Cuando alguien intenta ponerle un número al costo de la rotación, normalmente suma lo visible: finiquitos, avisos de empleo, horas de reclutamiento, exámenes preocupacionales, inducción y cursos de certificación.

La investigación muestra que ese cálculo se queda corto, y por mucho. Una revisión del Center for American Progress de 30 casos de estudio provenientes de 11 trabajos de investigación encontró que el costo típico de reemplazar a un trabajador, la mediana, es cercano al 21% de su remuneración anual, con un rango que va de 5,8% a 213% según el cargo y las competencias que exige (Boushey y Glynn, 2012). Y hay un detalle que importa más que la cifra misma: solo 2 de los 11 estudios revisados incluyeron costos indirectos, que los autores describen como ocultos y difíciles de determinar.

Gallup, con una metodología distinta, estima que reemplazar a un trabajador puede costar entre la mitad y el doble de su sueldo anual (McFeely y Wigert, 2019).

La diferencia entre esas cifras es justamente la parte que casi nadie cuenta:

• Las horas extra de quienes cubren el puesto mientras está vacante.
• Las horas que un operador experimentado o un supervisor dedica a enseñar en lugar de producir.
• Los equipos que operan bajo su capacidad, o se detienen, porque quien los opera todavía no los domina.
• Los errores, retrabajos y desviaciones que un experto habría evitado.
• El conocimiento que se fue con la persona y que nunca quedó escrito en ninguna parte.

Casi todo eso ocurre durante un mismo período. Y ese período tiene nombre.

El costo escondido en la curva

Durante el Time to Competency, la organización paga un sueldo completo y recibe un desempeño parcial.

Una forma simple de verlo, que reconocemos como una simplificación: si alguien tarda seis meses en alcanzar el estándar y su desempeño sube de manera más o menos pareja desde cero, durante ese período entrega, en promedio, la mitad de lo esperado. Es decir, la organización perdió el equivalente a unos tres meses de desempeño completo, sin contar el tiempo de quien lo capacitó.

La curva real nunca es una línea recta, y alguien con experiencia previa no parte de cero. Pero el ejercicio muestra algo que la planilla de costos de rotación no muestra: mientras más largo es el TTC, más caro es cada egreso, porque cada persona que se va obliga a pagar la curva de nuevo.

El TTC no es una constante

Muchas organizaciones planifican la inducción como si alcanzar el estándar simplemente “tomara lo que toma” y lo único posible fuera esperar. La investigación sobre curvas de aprendizaje sugiere otra cosa.

Lapré (2011) muestra que la velocidad de aprendizaje varía ampliamente entre industrias, entre empresas de una misma industria e incluso entre unidades de una misma empresa, y que por lo tanto debe tratarse como una variable en la que la gestión puede influir, no como un dato dado. Los estudios que revisa apuntan a tres prácticas concretas:

• Equipos estables, donde las personas aprenden quién es bueno en qué y cómo trabajar juntas (Reagans, Argote y Brooks, 2005; Huckman, Staats y Upton, 2009).
• Rutinas deliberadas al introducir algo nuevo: procedimientos formales, reuniones de análisis en equipo y coaching (Pisano, Bohmer y Edmondson, 2001).
• Un ambiente psicológicamente seguro, donde advertir un problema y buscar su causa no tiene castigo (Tucker, Edmondson y Spear, 2002; Tucker, Nembhard y Edmondson, 2007).

También advierte que no todo esfuerzo de mejora ayuda. En una planta industrial, los proyectos que generaron tanto el por qué como el cómo aceleraron la reducción de desperdicios, mientras que los proyectos que generaron solo el por qué la frenaron (Lapré, Mukherjee y Van Wassenhove, 2000). Entender no basta: lo que se entiende tiene que convertirse en una forma de trabajar.

Vale la pena decir que esta evidencia proviene de hospitales, plantas de manufactura y servicios, y que mide la mejora a nivel de unidad (costo, calidad, desperdicio), no cuánto se demora una persona. Es una señal sobre lo que importa, no una medición del TTC en minería. Pero si el TTC depende de estas prácticas, medirlo deja de ser un ejercicio de diagnóstico y se convierte en una forma de saber si esas prácticas están funcionando.

Cuando los dos números se multiplican

Este es el punto central del artículo.

La rotación indica cuántas personas nuevas entran cada año para reemplazar a las que se van. El TTC indica cuánto tiempo pasa cada una de ellas bajo el estándar. Multiplíquelos y obtendrá un tercer número que casi nadie calcula:

Porcentaje de la dotación bajo el estándar en un día cualquiera ≈ rotación anual × TTC (en años)

Con un TTC de 8 meses (dos tercios de un año), por ejemplo:

Con 5% de rotación, el TTC casi no se nota: tres de cada cien personas todavía están aprendiendo. Con 60%, son cuatro de cada diez. La misma operación, los mismos equipos, el mismo programa de capacitación, pero con una dotación que está, en la práctica, permanentemente en formación.

Esto es una aproximación: supone una dotación estable y que las personas se quedan al menos tanto tiempo como su TTC. Cuando muchas se van antes, el número baja, pero el costo sube, porque la organización pagó la curva y nunca obtuvo de ella una persona competente.

Hay una variante de esto que vemos con frecuencia en minería. Una faena que capacita muy bien a sus operadores se convierte, sin proponérselo, en una escuela para el resto de la industria: paga toda la curva de aprendizaje, y otra operación contrata a la persona cuando ya es competente. El problema no es que la capacitación sea mala. Es que es buena, y el sistema no está diseñado para retener lo que produce.

Y hay un efecto de segundo orden. Cuando la rotación es alta, las personas más experimentadas dedican una parte cada vez mayor de su tiempo a enseñar, cubrir y corregir. Eso las desgasta, y cuando se van, la organización no pierde a una persona: pierde a la persona que sostenía la curva de aprendizaje de todos los demás.

El costo que no se mide en pesos

En las operaciones industriales hay una razón más para mirar estos dos indicadores, y es la más importante.

Breslin y Smith (2006), del Institute for Work & Health de Ontario, estudiaron la relación entre la antigüedad en el puesto y los accidentes laborales. Encontraron que los trabajadores en su primer mes en el puesto tenían más de cuatro veces el riesgo de sufrir un accidente con tiempo perdido en comparación con quienes llevaban más de un año en su puesto. El efecto se mantuvo en todos los grupos de edad y fue más fuerte entre los hombres, en el trabajo manual y en las industrias productoras de bienes.

El estudio no es de minería ni de Chile, y hay que decirlo. Pero el mecanismo no depende del país: alguien que todavía no domina su tarea tiene menos margen para reconocer a tiempo una condición anormal.

Si eso es cierto, la tabla anterior no es solo una tabla de costos. Es también el porcentaje de la dotación que está en su período de mayor riesgo. Para quienes trabajamos en HSEC, ese número debería estar en el mismo tablero que las tasas de accidentabilidad.

Por qué casi nadie los mide

No es descuido. La rotación vive en un departamento y su costo en otro: el número de egresos está en RR.HH., mientras que el costo aparece disperso en el presupuesto operacional como horas extra, mantenimiento y productividad perdida. El promedio esconde el problema, porque una tasa general aceptable puede convivir con un cargo, un turno o un supervisor donde las personas no duran. Los contratistas suelen quedar fuera de la cuenta, aunque sus trabajadores operan en la faena del mandante, con sus riesgos. Y el TTC exige algo previo: para medir cuándo llegó alguien, hay que haber definido adónde tenía que llegar.

Qué hacer el lunes

Cinco pasos que no requieren un sistema nuevo ni presupuesto adicional:

1. Calcule la rotación de un cargo crítico. Solo uno. Los últimos 12 meses, separando voluntaria de involuntaria y anotando cuántos egresos ocurrieron antes de cumplir un año. Compárela con la rotación general de su operación: la diferencia entre ambas suele decir más que cualquier benchmark externo.
2. Escriba qué significa “competente” en ese cargo. Entre cinco y ocho conductas observables, y quién valida que se cumplen. No es una descripción de cargo: es la definición de llegada.
3. Reconstruya el TTC de sus últimas diez contrataciones. Con los registros que ya tiene (fecha de ingreso, fecha de certificación, fecha en que empezó a operar sin acompañante), puede obtener una primera estimación en una tarde.
4. Multiplique los dos números. La rotación anual del cargo por el TTC en años. Ese porcentaje, la parte de su dotación que está bajo el estándar en este momento, es el que hay que llevar a la reunión de gerencia.
5. Converse con las personas antes de que sea tarde. Según Gallup, el 52% de los trabajadores que renuncian dice que su jefatura o su organización podría haber hecho algo para evitarlo, y el 51% dice que nadie conversó con ellos sobre su satisfacción o su futuro en los tres meses previos a irse (McFeely y Wigert, 2019). Una conversación estructurada al primer, tercer y sexto mes cuesta muy poco comparada con un egreso.

Si va a empezar con una sola cosa, empiece con el paso dos. Sin una definición de competencia, el resto de los números no tiene contra qué medirse.

Dónde aplica menos

No toda la rotación es mala. Algunos egresos son buenos para la organización: personas que no se ajustaban al cargo, o la renovación en equipos que llevaban demasiado tiempo sin cambios. El objetivo no es tener rotación cero; es saber qué rotación se tiene, en qué cargos y por qué.

La superposición importa más donde el TTC es largo. En cargos que se aprenden en pocas semanas, la rotación cuesta menos. En operadores de equipos pesados, técnicos de mantenimiento, especialistas de sala de control y supervisores, donde la curva se mide en meses, el efecto es mucho mayor.

Las cifras de costo que citamos provienen de otros contextos, principalmente de Estados Unidos. No conocemos un estudio público y verificable que haya medido el costo de la rotación en la minería chilena, así que no le pondremos un número. Lo que sí está documentado es el mecanismo, y cada organización puede calcular el suyo con sus propios datos.

La pregunta

Este artículo empezó con dos preguntas que casi nunca tienen respuesta. Termina con una que las reúne:

¿Qué parte de su dotación está hoy, en este momento, bajo el estándar?

Puede responder esa pregunta con datos que ya tiene. Y cuando lo haga, la rotación deja de ser un indicador de RR.HH. y pasa a ser lo que siempre fue: un indicador de la operación.

Fuentes

• Boushey, H. y Glynn, S. J. (2012). “There Are Significant Business Costs to Replacing Employees.” Center for American Progress, 16 de noviembre de 2012.
• Breslin, F. C. y Smith, P. (2006). “Trial by fire: a multivariate examination of the relation between job tenure and work injuries.” Occupational and Environmental Medicine, 63(1), 27–32.
• Huckman, R. S., Staats, B. R. y Upton, D. M. (2009). “Team familiarity, role experience, and performance: Evidence from Indian software services.” Management Science, 55(1), 85–100.
• Lapré, M. A. (2011). “Inside the learning curve: Opening the black box of the learning curve.” En M. Y. Jaber (Ed.), Learning Curves: Theory, Models, and Applications (pp. 23–36). CRC Press.
• Lapré, M. A., Mukherjee, A. S. y Van Wassenhove, L. N. (2000). “Behind the learning curve: Linking learning activities to waste reduction.” Management Science, 46(5), 597–611.
• McFeely, S. y Wigert, B. (2019). “This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion.” Gallup Workplace.
• Pisano, G. P., Bohmer, R. M. J. y Edmondson, A. C. (2001). “Organizational differences in rates of learning: Evidence from the adoption of minimally invasive cardiac surgery.” Management Science, 47(6), 752–768.
• Reagans, R., Argote, L. y Brooks, D. (2005). “Individual experience and experience working together: Predicting learning rates from knowing who knows what and knowing how to work together.” Management Science, 51(6), 869–881.
• Tucker, A. L., Edmondson, A. C. y Spear, S. (2002). “When problem solving prevents organizational learning.” Journal of Organizational Change Management, 15(2), 122–137.
• Tucker, A. L., Nembhard, I. M. y Edmondson, A. C. (2007). “Implementing new practices: An empirical study of organizational learning in hospital intensive care units.” Management Science, 53(6), 894–907.

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