El ego no es el enemigo

Por qué el problema no es cuánto ego tiene un líder, sino hacia dónde lo dirige, y qué se puede medir al respecto. 

Por Darío Nancupil Paredes, Think4Change

La idea central

El problema

• El ego suele concebirse como un defecto de carácter individual, lo que reduce equivocadamente su solución a programas de desarrollo de liderazgo personal de bajo impacto.
• En los entornos operacionales reales, un ego sin gestionar se convierte en una barrera crítica para el flujo de información de la organización. Cuando surge evidencia que contradice el criterio de los líderes, estos priorizan sistemáticamente proteger su imagen por sobre la calidad de la decisión.
• Esta dinámica genera una peligrosa «latencia de las malas noticias». Al percibir que contradecir al jefe tiene un costo, los miembros del equipo entran en «modo avión» y optan por callar problemas serios, haciendo un cálculo racional: ocultar una falla es más seguro que reportarla a tiempo.
• Además, el rango y el poder erosionan activamente el autoconocimiento de un líder senior. A medida que los ejecutivos ascienden, tienen menos personas por encima capaces de darles retroalimentación franca, y sus subordinados evitan corregirlos por temor a las consecuencias para su carrera.

La propuesta

• La solución efectiva en las organizaciones no es eliminar ni reprimir el ego del líder; el ego es el combustible que impulsa altos estándares de excelencia, ambición y persistencia frente a la adversidad.
• El objetivo del diseño organizacional debe ser cambiar el objeto del ego. Consiste en hacer transitar la identidad del ejecutivo desde «yo soy el que tiene la razón» (que activa el razonamiento defensivo y el atrincheramiento) hacia «yo soy el que se entera primero», convirtiendo la contradicción del equipo en un activo operacional valorado.
• Esta transición se traduce en compromisos simples y concretos para el lunes en la mañana: asegurar que «el jefe hable al final» en las discusiones, nombrar públicamente a quien hizo cambiar una decisión con datos, y garantizar que «las malas noticias tengan vía rápida», eximiendo de culpa a quien reporte dentro de las primeras 24 horas.

Lo que muestra la investigación

• Reorientar el ego e implementar estas rutinas construye un clima de seguridad psicológica, definida como la creencia compartida de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales y decir la verdad con franqueza.
• La evidencia metaanalítica cuantitativa a gran escala revela que trabajar en el comportamiento del líder es menos de la mitad de la palanca empírica para generar seguridad psicológica. El diseño del sistema pesa significativamente más: la claridad de roles y el apoyo mutuo entre pares aparecen como los factores individuales más fuertes, seguidos de cerca por el diseño proactivo del propio trabajo.
• Rediseñar el sistema de trabajo asegura que las desviaciones se detecten antes de que escalen a fallas avanzadas y costosas, protegiendo la calidad de las decisiones, el aprendizaje de doble ciclo y el desempeño operacional en general.

Piensa en la última vez que alguien te contradijo delante de otras personas.

No en toda la discusión, ni en cómo terminó. Piensa solo en los tres segundos que vinieron después. En lo que te pasó por la cabeza antes de que alcanzaras a formular una respuesta razonable. Ese instante es el único momento en que el ego se vuelve visible, y por eso es tan difícil de estudiar y tan costoso de descubrir.

El ego es una de esas palabras que todos usamos y pocos definen. Se mezcla con autoconocimiento, humildad, narcisismo y arrogancia, y de esa mezcla salen conclusiones que suenan bien pero que no se pueden llevar a la acción. Si el ego es un defecto individual, la solución es un programa individual. Y ahí se termina la conversación.

Nosotros entramos a este tema por otra puerta. Trabajamos en operaciones donde un problema que no viaja a tiempo no se paga en cultura ni en clima laboral; se paga en detenciones no programadas, desviaciones que escalan tarde e incidentes que varias personas ya conocían. Desde esa mirada, el ego deja de ser un asunto de carácter y se convierte en un problema de flujo de información. Y eso sí lo podemos medir.

Una definición utilizable

Proponemos esta:

El ego es la priorización sistemática de la protección de la propia imagen por sobre la calidad de la decisión, en presencia de evidencia que contradice el propio criterio.

En pocas palabras: hay ego cuando verse bien le gana a decidir bien.

Esta no es una definición nueva, y vale la pena señalar de dónde viene. Se apoya en dos líneas de investigación que llegaron a un lugar parecido por caminos distintos.

Chris Argyris, desde el estudio del aprendizaje organizacional, describió lo que llamó razonamiento defensivo:

«El razonamiento defensivo lleva a las personas a mantener en privado las premisas, inferencias y conclusiones que moldean su comportamiento, y a evitar someterlas a una prueba verdaderamente independiente y objetiva».

Según él, este razonamiento se sostiene en cuatro valores rectores: definir metas y tratar de lograrlas, maximizar las ganancias y minimizar las pérdidas, minimizar la expresión de sentimientos negativos y ser racional. Y concluye:

«El propósito de todos estos valores es evitar la vergüenza o la amenaza, sentirse vulnerable o incompetente».

Carol Dweck, desde la psicología de la motivación e independientemente de lo anterior, distinguió entre dos tipos de metas:

«(a) metas de aprendizaje, en las que las personas buscan aumentar su competencia, comprender o dominar algo nuevo, y (b) metas de desempeño, en las que las personas buscan obtener juicios favorables sobre su competencia, o evitar juicios negativos sobre ella».

Esa última frase, evitar juicios negativos sobre la propia competencia, es precisamente lo que llamamos ego.

Lo que agregamos es un solo elemento, que hace toda la diferencia práctica: la condición. Argyris y Dweck describen una disposición; nosotros especificamos cuándo se vuelve visible. Sin esa condición, el ego es solo un juicio sobre alguien. Con ella, es un estado observable.

También cambiamos el término de contraste. Para Argyris, el razonamiento defensivo se opone al aprendizaje; para Dweck, las metas de desempeño se oponen a las de aprendizaje. Nosotros lo oponemos a la calidad de la decisión, porque eso es lo que se paga en una operación y porque es lo que un gerente puede reconocer en su propia semana.

Porque toda la definición está en esa condición final. Mientras los resultados sean buenos y nadie lo contradiga, el ego y la confianza se comportan igual: ambos hablan con seguridad, mantienen su criterio, toman posición cuando nadie más lo hace y defienden a su equipo ante la alta dirección. Solo se separan frente a la evidencia contraria. La confianza pregunta «¿por qué?»; el ego se atrinchera.

Una aclaración para quienes conocen la literatura: en psicología motivacional existe el término técnico «ego involvement» (Nicholls, 1984), que designa algo distinto: el estado en que las personas juzgan su capacidad comparándose con otros y buscan demostrarla. No es el sentido en que usamos la palabra aquí.

De esto se desprenden tres implicancias que cambian por completo dónde hay que intervenir:

1. Es condicional. No se puede diagnosticar en una entrevista tranquila. Solo aparece cuando hay algo que perder.
2. Es situacional, no un rasgo. El estudio fundacional del Center for Creative Leadership (CCL) sobre el descarrilamiento de ejecutivos organiza sus cuatro causas en torno a un solo hecho: la situación cambia a medida que uno asciende. Las fortalezas se vuelven debilidades, los déficits que antes se toleraban dejan de tolerarse y el éxito acumulado erosiona la humildad. El ego no es algo que una persona lleva puesto; es un modo que se activa en las transiciones de rol.
3. Es una falla de regulación, no de conocimiento. Una persona puede saber perfectamente que se equivocó y aun así defenderlo, porque admitirlo le parece más costoso que sostener el error.

Esta última distinción es la que más se pasa por alto. El bajo autoconocimiento es ignorancia; el ego es defensa motivada. No son lo mismo, no se miden igual y no se corrigen con la misma intervención. Buena parte de la formación en autoliderazgo trata ambos con la misma receta, sé más consciente de ti mismo, y esa es una de las razones por las que rinde menos de lo que promete.

El ego es combustible antes que armadura

Aquí está el punto más importante, y el que suele quedar fuera.

En la investigación del CCL sobre ejecutivos de los años noventa hay dos listas: las características de quienes llegaron y las de quienes descarrilaron. Son casi imágenes espejo. Sin embargo, un atributo aparece en ambas. En la lista de los líderes exitosos figura «ambicioso». En la de los que descarrilaron, «demasiado ambicioso».

No son dos atributos distintos; son el mismo. El estudio anterior de la institución lo dice sin rodeos: los mismos atributos que llevaron a estos hombres a la cima también los destruyeron.

Esto significa que el ego no es un contaminante que haya que eliminar. Es la energía que impulsa los altos estándares, la persistencia cuando las cosas se ponen difíciles, la disposición a tolerar la incomodidad y la ambición suficiente para conseguir recursos para el equipo. Un líder sin nada de eso no le sirve a nadie: no protege, no exige y no entrega resultados.

Una intervención efectiva no reduce el ego. Le cambia el objetivo.

El ego quiere verse bien. La pregunta de diseño no es cuánto ego hay, sino qué significa realmente «verse bien» dentro de este equipo.

Si la identidad de un líder es «yo soy el que tiene la razón», cada contradicción es una amenaza, y el equipo aprende rápido a quedarse callado. Si su identidad es «yo soy el que se entera primero», la contradicción se vuelve combustible, y el equipo aprende a hablar. Es el mismo ego, con el mismo voltaje, apuntando a otro objetivo.

La descripción que hace el CCL de los ejecutivos que sí llegaron es exactamente esa: cuando una decisión iba en su contra, ponían su energía en hacer que funcionara; cuando su jefe resultaba estar equivocado, no se regodeaban. No eran ejecutivos sin ambición; eran ejecutivos cuya ambición sobrevivía a la contradicción.

Lo que realmente hace el ego: seca las fuentes

En 1983, ese mismo informe dejó la frase que mejor explica el mecanismo:

«Una vez que alguien actúa como si no le quedara nada por aprender, sus fuentes de información empiezan a secarse, y la gente ya no quiere trabajar con él».

El ego no hace que el equipo trabaje peor; hace que el equipo deje de reportar. Alguien detecta un problema donde se hace el trabajo. Estima el costo de hablar frente al costo de callar. Ya aprendió cuál de los dos es más caro. El problema sigue existiendo, pero deja de ser visible para quien decide, y reaparece mucho después del momento en que habría sido barato corregirlo.

Vale la pena subrayar algo: el equipo no calla por cobardía. Calla porque hizo un cálculo, y su cálculo es correcto. Está respondiendo de manera racional a un incentivo real. Eso traslada la responsabilidad desde las personas hacia el diseño del sistema, que es donde realmente podemos intervenir.

Y hay un agravante que conviene conocer. Existe la intuición de que los líderes son, en materia de autoconocimiento, más o menos como todos los demás. La evidencia sugiere otra cosa. En un estudio con más de 3.600 líderes, los de niveles más altos se sobrevaloraban, en comparación con cómo los ven los demás, en 19 de 20 competencias medidas, entre ellas la autoconciencia emocional, la empatía y la confiabilidad.

Las dos explicaciones que ofrece la investigación no tienen nada que ver con el carácter:

• Por su nivel, los líderes senior tienen menos personas por encima capaces de darles retroalimentación franca.
• Mientras más poder tiene alguien, menos cómoda se siente la gente al corregirlo, por miedo a que le cueste su carrera.

Es la misma conclusión de 1983, a la que se llegó por otro camino treinta y cinco años después. No es que el jefe se conozca menos que su equipo; es que a su alrededor hay cada vez menos personas dispuestas a decirle la verdad.

La buena noticia viene del mismo estudio: los líderes mejor evaluados contrarrestan este efecto buscando activamente críticas de sus jefes, pares, subordinados y del directorio. La autora los llama críticos afectuosos (loving critics): personas que quieren su bienestar y están dispuestas a decirles la verdad. No es carácter; es una rutina.

Esto ya tiene nombre

Lo que acabamos de describir tiene un constructo que lo nombra y tres décadas de investigación detrás: la seguridad psicológica, definida como la creencia compartida de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales: un entorno donde la franqueza se espera y es posible.

Conviene separar cuatro niveles que suelen confundirse:

• El ego es un antecedente, a nivel individual. No es sinónimo de lo que viene después.
• La seguridad psicológica es el estado, a nivel de equipo. Es una creencia compartida, no un rasgo personal.
• La latencia de las malas noticias (el tiempo que pasa entre que alguien detecta un problema y el momento en que llega a quien decide) es la huella observable. Es la única de las cuatro que se puede cronometrar.
• El aprendizaje y el desempeño son los resultados.

Y una aclaración que en operaciones conviene hacer antes de introducir el concepto, no después: la seguridad psicológica no es amabilidad, no es bajar el estándar y no es lo contrario de exigir excelencia. Un equipo cómodo donde nadie es desafiado no es seguro; es complaciente. Lo que impulsa el desempeño es la combinación de estándares altos y franqueza posible.

De dónde viene realmente

Este es el dato que más nos cambió la mirada.

El metaanálisis más completo disponible sobre seguridad psicológica reúne 136 muestras independientes, más de 22.000 personas y cerca de 5.000 grupos. Al ordenar sus antecedentes por grupo de factores, los resultados son:

• Diseño del trabajo: 0,53
• Contexto de apoyo: 0,49
• Relación con el líder: 0,44

Por faceta individual, el apoyo entre pares llega a 0,62, más alto que cualquier faceta de liderazgo, incluidos el liderazgo transformacional (0,42) y el liderazgo inclusivo (0,36). La claridad de rol llega a 0,63 y la autonomía a 0,47.

Esta lectura es incómoda para quienes nos dedicamos al desarrollo de liderazgo: trabajar con el jefe es, empíricamente, menos de la mitad de la palanca. La claridad de rol, la autonomía real, la interdependencia de las tareas y el apoyo entre pares pesan lo mismo o más. Esto no exime al líder; lo pone en su lugar. Es un actor dentro de un sistema que también hay que rediseñar.

Esa es, además, la razón por la que la capacitación aislada rinde tan poco. La investigación sobre formación de líderes es concluyente en un punto: cuando falla, no falla por el contenido; falla por el contexto. Los participantes vuelven a organizaciones sin claridad estratégica, con un estilo de mando y control que no cambió mientras ellos estaban en la sala, y con conflictos entre áreas que hacen inaplicable lo aprendido. En pocas semanas, el comportamiento vuelve a lo que el sistema premia. Solo uno de cada cuatro ejecutivos senior considera que la capacitación es crítica para lograr resultados de negocio.

Qué hacer con esto el lunes

Cuatro compromisos que no le piden al líder tener menos ego, sino que le dan al ego una nueva forma de verse bien:

1. Las malas noticias tienen vía rápida. Un canal declarado y un compromiso de tiempo de respuesta. Quien reporta un problema dentro de las primeras 24 horas no es responsable del problema; es responsable de haberlo reportado.
2. Nombra a quien te corrigió. Cuando una decisión cambie, di públicamente quién la hizo cambiar. Es la señal más barata y más efectiva.
3. El jefe habla al final. En cualquier discusión con una decisión pendiente, quien decide no da su posición hasta que todos los demás hayan hablado. Cuesta cero y transforma la calidad de la información que recibe.
4. Revisión sin culpables. Revisa las decisiones pasadas separando la calidad de la decisión de su resultado. Una buena decisión puede salir mal; una mala decisión puede salir bien.

Y cuatro preguntas para medirte, ninguna de las cuales pregunta por el ego:

• En los últimos tres meses, ¿cuántas veces alguien de tu equipo contradijo tu decisión, y qué pasó después con esa decisión? (Si la respuesta es «nadie me contradice», eso ya es la respuesta).
• ¿Qué pasó después con esa persona? Todo el equipo lo observó, aunque nadie lo comentara.
• ¿Cuánto tarda alguien recién contratado, desde que empieza, en contradecirte por primera vez? Es el indicador más limpio de todos: mide cuánto tarda alguien sin historia en calibrar qué es seguro decir.
• ¿Qué problema sabes que existe hoy y que todavía no te ha llegado por los canales formales?

Si vas a empezar con uno solo, empieza con el tercer compromiso. Se puede aplicar en la reunión de mañana, con presupuesto cero y sin pedirle permiso a nadie.

Dónde aplica menos

Un último punto, porque mencionarlo importa más que omitirlo.

El efecto de la seguridad psicológica sobre el desempeño es mayor en tareas intensivas en conocimiento, donde hay complejidad, diagnóstico y toma de decisiones, que en el trabajo rutinario y bien procedimentado. En operaciones industriales, esto significa que el argumento es fuerte en la solución de fallas, la mantención no planificada y la gestión de desviaciones, y menos en tareas repetitivas y estandarizadas. El efecto no es uniforme en toda la operación.

Tampoco conocemos un estudio que haya medido el costo económico del ego, así que no le vamos a poner una cifra. Lo que está documentado es el mecanismo, y el mecanismo se puede instrumentar.

La pregunta

Este artículo empezó pidiéndote recordar los tres segundos que siguen a una contradicción. Termina con otra pregunta, que es la única que hay que responder:

¿Cuánto tardan las malas noticias en llegar a ti?

Esa pregunta tiene respuesta, se puede medir y no obliga a nadie a admitir nada sobre sí mismo. El ego no se apaga. Se le cambia el objetivo.

Fuentes

Todas las cifras y citas de este artículo fueron verificadas contra el documento original de cada fuente. Las traducciones son nuestras.

• Argyris, C. y Schön, D. A. (1974). Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. Jossey-Bass. (Los cuatro valores rectores del Modelo I).
• Argyris, C. (1991). "Teaching Smart People How to Learn". Harvard Business Review, mayo-junio de 1991.
• Nicholls, J. G. (1984). "Achievement Motivation: Conceptions of Ability, Subjective Experience, Task Choice, and Performance". Psychological Review, 91(3), 328-346.
• Dweck, C. S. (1986). "Motivational Processes Affecting Learning". American Psychologist.
• McCall, M. W. y Lombardo, M. M. (1983). Off the Track: Why and How Successful Executives Get Derailed. Center for Creative Leadership, Technical Report No. 21.
• Leslie, J. B. y Van Velsor, E. (1996). A Look at Derailment Today: North America and Europe. Center for Creative Leadership.
• Beer, M., Finnström, M. y Schrader, D. (2016). "Why Leadership Training Fails — and What to Do About It". Harvard Business Review, octubre de 2016.
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. y Vracheva, V. (2017). "Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension". Personnel Psychology, 70, 113-165.
• Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)". Harvard Business Review.
• Edmondson, A. C. y Bransby, D. P. (2023). "Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature". Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55-78.

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