Seguridad psicológica: qué es realmente y por qué importa más que nunca

Piensa en la última vez que estuviste en una reunión y algo no te hizo sentido. Quizás un plan tenía una falla evidente, quizás no entendías una decisión que todos los demás parecían aceptar, o quizás tenías una idea a medio formar que podría haber mejorado el resultado. ¿Hablaste? ¿O hiciste un cálculo rápido y silencioso (¿Voy a parecer incompetente? ¿Voy a molestar a mi jefe? ¿Vale la pena el riesgo?) y decidiste quedarte callado?

Ese cálculo de una fracción de segundo ocurre en los lugares de trabajo millones de veces al día, y su resultado define casi todo lo que importa: si los errores se detectan, si las buenas ideas salen a la luz, si los equipos aprenden y, en último término, si las organizaciones se adaptan o se quedan atrás. El concepto que explica esta dinámica es la seguridad psicológica, y después de tres décadas de investigación ha pasado de ser un nicho académico a una de las ideas con más consecuencias en la gestión. Este artículo explica qué es realmente la seguridad psicológica, de dónde viene la idea y, a partir de un conjunto de estudios rigurosos, por qué merece un lugar en lo más alto de la agenda de cualquier líder.

Qué es la seguridad psicológica (y qué no es)

La seguridad psicológica es la creencia compartida de que un equipo o lugar de trabajo es seguro para asumir riesgos interpersonales: que puedes hacer una pregunta, admitir un error, plantear una preocupación o proponer una idea arriesgada sin que te castiguen, te humillen o te valoren menos. Como lo plantean Amy Edmondson y Derrick Bransby en su revisión del campo de 2023, describe «un entorno de trabajo donde las personas creen que esa franqueza se espera y es posible». En esencia, es un estado de riesgo interpersonal reducido.

Es igual de importante tener claro lo que la seguridad psicológica no es. No se trata de ser amable, bajar los estándares ni proteger a las personas de la retroalimentación difícil. No es sinónimo de comodidad, cohesión ni amistad. Y definitivamente no es lo opuesto a la rendición de cuentas. De hecho, los entornos más productivos combinan alta seguridad psicológica con estándares altos: las personas se sienten lo bastante seguras para ser francas y se espera que rindan. Un equipo donde todos están cómodos pero nadie es desafiado no es psicológicamente seguro; simplemente es complaciente. La seguridad psicológica es lo que permite exigirle mucho a la gente sin silenciarla en el proceso.

Otro malentendido común es que la seguridad psicológica es un rasgo de personalidad individual, que algunas personas simplemente son más valientes que otras. Aunque la personalidad influye, la investigación es clara en que la seguridad psicológica es principalmente una propiedad del entorno. La misma persona hablará con libertad en un equipo y se quedará callada en otro. Es un hallazgo esperanzador, porque significa que la seguridad psicológica es algo que los líderes y los equipos pueden construir deliberadamente, no un rasgo fijo con el que hay que conformarse.

De dónde viene la idea

El término no es nuevo. Edgar Schein y Warren Bennis introdujeron la seguridad psicológica en las ciencias organizacionales hace más de medio siglo, en 1965, y la veían como una condición que ayudaba a las personas a enfrentar la ansiedad del cambio. En 1990, William Kahn la vinculó con el compromiso de los trabajadores, argumentando que las personas aportan todo lo que son al trabajo solo cuando se sienten seguras para hacerlo.

Pero el renacimiento moderno de la idea comenzó con la investigación de Amy Edmondson a fines de los años noventa, que desplazó el foco hacia los equipos y, sobre todo, hacia el aprendizaje. Edmondson notó algo contraintuitivo en datos de hospitales: las unidades con mejor desempeño parecían reportar más errores, no menos. La explicación no era que los mejores equipos se equivocaran más, sino que se sentían lo bastante seguros para conversarlos y reportarlos y, por lo tanto, para aprender de ellos. Esa idea replanteó la seguridad psicológica como el motor oculto de la capacidad de un equipo para aprender, adaptarse y mejorar. Desde entonces, el campo ha explotado. La revisión de Edmondson y Bransby de 2023 identificó 185 artículos empíricos publicados en apenas nueve años, y agrupa los hallazgos acumulados en cuatro temas dominantes: lograr que las cosas se hagan, conductas de aprendizaje, mejora de la experiencia de trabajo y liderazgo.

Por qué importa: lo que realmente muestra la evidencia

Una cosa es argumentar que la seguridad psicológica se siente importante; otra es demostrar que mueve los resultados que les importan a las organizaciones. Aquí la evidencia más completa viene de un gran metaanálisis de Lance Frazier y sus colegas, publicado en Personnel Psychology. Reunieron 136 muestras independientes que representan a más de 22.000 personas y cerca de 5.000 grupos, una escala que permite ir más allá de las particularidades de cualquier estudio aislado y ver el patrón general.

Los resultados son notables. La seguridad psicológica se relaciona de manera consistente y positiva con los resultados que más importan: el compromiso de los trabajadores, el desempeño en la tarea, la satisfacción laboral y el compromiso con la organización. Su relación con el intercambio de información y la conducta de aprendizaje es especialmente fuerte, que es exactamente lo que predecía la teoría original de Edmondson y, como señalan los autores, «el núcleo mismo de por qué el constructo ha mantenido un nivel tan alto de atención de los investigadores a lo largo de los años». La seguridad psicológica mostró un vínculo más moderado con la conducta de ciudadanía organizacional (ir más allá del rol formal) y uno más débil con la creatividad. Algo importante: el metaanálisis encontró que la seguridad psicológica predice el desempeño por sobre factores relacionados, como una buena relación con el líder y el compromiso con el trabajo; es decir, aporta algo propio y no es solo otra forma de decir «trabajadores a quienes les gusta su trabajo».

El mismo análisis nos dice de dónde viene la seguridad psicológica. Los factores más fuertes y consistentes caen en tres categorías. Primero, la relación con los líderes importa muchísimo: el liderazgo transformacional (una correlación de aproximadamente 0,42) y el liderazgo inclusivo (alrededor de 0,36) fueron predictores fuertes, lo que subraya cuánto influye la jefatura directa en que la franqueza se sienta segura. Segundo, importa el diseño del trabajo, y aquí la interdependencia (un trabajo que exige que las personas dependan unas de otras) mostró el efecto más fuerte de todos, porque cuando las personas realmente se necesitan, el clima para hablar se vuelve central. Tercero, un contexto de trabajo que da apoyo, especialmente el apoyo entre pares, marcó una diferencia significativa. La personalidad individual tuvo un papel menor, pero real: las personas proactivas y las orientadas al aprendizaje se sentían más seguras psicológicamente, mientras que, curiosamente, la apertura a la experiencia no la predijo, quizás porque las personas de mente abierta hablan sin importar el clima. El mensaje principal es claro: la seguridad psicológica se construye mucho más con el contexto, el liderazgo y la forma en que se estructura el trabajo que con quiénes forman parte del equipo.

La construyen (o la destruyen) los líderes

Si la seguridad psicológica es una propiedad del entorno, los líderes son sus principales arquitectos. El clásico estudio de Edmondson sobre dieciséis equipos de cirugía cardíaca que aprendían una nueva y exigente tecnología quirúrgica lo mostró con claridad. La tecnología era idéntica en todos los hospitales, pero algunos equipos la dominaron rápido y otros tuvieron dificultades. La diferencia no estaba en el talento ni en los recursos, sino en cómo se comportaban los líderes. Los equipos que lo lograron tenían líderes que acompañaban activamente, facilitaban que la gente hablara y cruzaban fronteras para traer información. Los cirujanos más efectivos hacían dos cosas en particular: comunicaban una razón motivadora para el cambio y reducían deliberadamente las preocupaciones por las diferencias de poder y de estatus, de modo que una enfermera o un técnico se sintiera capaz de advertir un problema a un cirujano senior en plena operación. En un contexto donde un momento de silencio puede costar una vida, esa disposición a hablar se convirtió en una cuestión de supervivencia.

Ingrid Nembhard y Amy Edmondson le pusieron nombre a este comportamiento de liderazgo: inclusividad del líder, «palabras y acciones de los líderes que invitan y valoran las contribuciones de los demás». Al estudiar 23 unidades de cuidados intensivos neonatales, encontraron que el estatus profesional influye en cuán seguras se sienten las personas (los profesionales de mayor estatus, como los médicos, se sienten más seguros que las enfermeras o los terapeutas respiratorios, de menor estatus), pero que la inclusividad del líder ayuda a contrarrestar esas barreras de estatus. Cuando los líderes invitan explícitamente a opinar y muestran que valoran esos aportes, la brecha entre los miembros de mayor y menor estatus se estrecha, la seguridad psicológica aumenta y las personas se disponen más a participar en el trabajo colaborativo, y a veces desordenado, de la mejora de la calidad. En otras palabras, los líderes inclusivos pueden disolver en parte las mismas jerarquías que normalmente mantienen a la gente en silencio.

Cruza las líneas de estatus y las fronteras entre equipos

El papel del estatus vuelve a aparecer en un estudio fascinante de Nadine Bienefeld y Gudela Grote con 1.490 tripulantes de una aerolínea europea. En la aviación, hablar no es una cortesía: es una defensa contra la catástrofe. Las investigadoras encontraron que la sensación de seguridad psicológica de cada tripulante era el mecanismo que traducía tanto su estatus como la inclusividad de su líder en hablar efectivamente dentro de su equipo. Y descubrieron algo sutil sobre cómo viaja la seguridad entre equipos: cuando las tripulaciones tenían que coordinarse con otros equipos (por ejemplo, la tripulación de cabina y la de mando), era la sensación de seguridad dentro del propio equipo la que daba a las personas la confianza para plantear inquietudes al otro lado de esa frontera. Su equipo de origen, cuando funcionaba bien, actuaba, en palabras de las autoras, como un «puerto seguro»: una base segura desde la cual sus miembros podían asumir el riesgo de hablar en un terreno menos conocido. Resulta que la seguridad psicológica no es solo algo que se siente en una sala; es portátil, y un equipo de origen sólido ayuda a las personas a llevarla consigo.

Es esencial para que los equipos diversos prosperen

Parte del trabajo reciente más importante conecta la seguridad psicológica con la diversidad, y con por qué los equipos diversos a veces despegan y a veces tropiezan. Erica Foldy, Peter Rivard y Tamara Buckley sostienen que las desigualdades de poder impulsan la dinámica de los equipos con diversidad racial y a menudo generan conflicto, retraimiento o asimilación, todo lo cual ahoga el aprendizaje. Su propuesta se centra en la seguridad de identidad: la creencia de que estás seguro a pesar de tu identidad racial o cultural (y, de hecho, con ella), junto con una postura genuina que trata las distintas identidades y puntos de vista como recursos para el trabajo y no como problemas que hay que administrar. Solo atendiendo con honestidad a las dinámicas de poder, sostienen, pueden los grupos establecer la seguridad psicológica que exige aprender a través de las diferencias.

Lo que está en juego queda claro en un estudio de dos años de Robin Ely, Irene Padavic y David Thomas en 496 sucursales de un banco minorista. Encontraron que la diversidad no es automáticamente un activo ni un pasivo: su efecto depende por completo del entorno de aprendizaje del equipo. Donde los miembros pertenecientes a minorías evaluaban negativamente ese entorno, la diversidad se asociaba a un peor desempeño, sin importar lo que pensaran sus colegas blancos. Solo cuando ambos grupos percibían el entorno de aprendizaje como un apoyo (señal de que el equipo había logrado contrarrestar el peso de los estereotipos sociales en la interacción entre personas de distinto origen racial), la diversidad se traducía en un mejor desempeño en los resultados. La lección es aleccionadora y práctica: no se captura el valor de un equipo diverso solo por armarlo. Hay que construir el entorno psicológicamente seguro y orientado al aprendizaje que permite que las diferencias se conviertan en una ventaja y no en una línea de fractura.

También importa en la cima

Sería un error pensar que la seguridad psicológica es solo para las cuadrillas de primera línea y los quirófanos. Un estudio reciente de Emil Mogård, Ole Rørstad y Henning Bang con 1.150 líderes de 160 equipos de gerencia noruegos encontró que la seguridad psicológica también mejora la efectividad de los equipos de alta dirección, y explicó cómo. El efecto pasa por la integración conductual: cuando los miembros del equipo se sienten seguros para decir lo que piensan sin temor a represalias, colaboran más, comparten más información y asumen en conjunto la responsabilidad de las decisiones, y esa forma integrada de trabajar es la que hace que el equipo rinda. Incluso en la alta gerencia (quizás especialmente ahí, donde el costo de una mala decisión que nadie cuestiona es más alto), la disposición a ser franco es un activo competitivo.

Cómo construirla

En toda esta investigación aparece un panorama consistente y alentador. La seguridad psicológica se puede aprender y construir, y los líderes tienen una influencia desproporcionada sobre ella. Destacan algunas prácticas basadas en evidencia. Los líderes deberían plantear el trabajo como un problema de aprendizaje y no de ejecución, reconociendo que en condiciones complejas e inciertas nadie tiene todas las respuestas. Deberían mostrar su propia falibilidad, admitiendo sus errores y los límites de su conocimiento, lo que señala que los demás pueden hacer lo mismo. Deberían invitar activamente a opinar: hacer preguntas genuinas y, sobre todo, responder a los aportes con aprecio y no con desdén, el comportamiento que Nembhard y Edmondson llaman inclusividad del líder. Deberían reducir deliberadamente las señales de estatus que silencian a quienes tienen menos jerarquía, como hacían los mejores cirujanos. Y deberían combinar franqueza con estándares altos, dejando claro que se espera que la gente hable precisamente porque el trabajo es importante.

Por qué importa más que nunca

La razón por la que la seguridad psicológica «llegó a su madurez», como titulan Edmondson y Bransby su revisión, es que la naturaleza del trabajo cambió. Las organizaciones de hoy enfrentan más incertidumbre, complejidad e interdependencia que nunca, una realidad acentuada por una pandemia global que desordenó mercados, operaciones y dotaciones. Cuando el trabajo era rutinario y predecible, una organización podía funcionar con personas que ejecutaban en silencio tareas bien definidas. Cuando el trabajo es incierto e interconectado, la capacidad de aprender en tiempo real (detectar los problemas temprano, cuestionar supuestos, integrar perspectivas diversas y adaptarse) se vuelve la capacidad decisiva. Y esa capacidad depende por completo de que las personas se sientan lo bastante seguras para aportar lo que saben con franqueza y en el momento.

Esa es la razón más profunda por la que la seguridad psicológica importa. No es un beneficio blando ni un asunto de comodidad en el trabajo. Es la condición bajo la cual un grupo de personas talentosas realmente se convierte en un equipo que aprende y rinde a alto nivel, en lugar de ser un conjunto de individuos que hacen en silencio ese cálculo de una fracción de segundo y que, demasiado a menudo, deciden quedarse callados. La evidencia, desde los quirófanos y las cabinas de vuelo hasta las sucursales bancarias y los directorios, apunta en la misma dirección: construye la seguridad y liberarás el aprendizaje; libera el aprendizaje y liberarás el desempeño.

Fuentes

• Edmondson, A. C. y Bransby, D. P. (2023). Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78.
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. y Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70, 113–165.
• Edmondson, A. C. (2003). Speaking Up in the Operating Room: How Team Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams. Journal of Management Studies, 40(6).
• Nembhard, I. M. y Edmondson, A. C. (2006). Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams. Journal of Organizational Behavior, 27, 941–966.
• Bienefeld, N. y Grote, G. (2014). Speaking Up in Ad Hoc Multiteam Systems: Individual-Level Effects of Psychological Safety, Status, and Leadership Within and Across Teams. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(6), 930–945.
• Foldy, E. G., Rivard, P. y Buckley, T. R. (2009). Power, Safety, and Learning in Racially Diverse Groups. Academy of Management Learning & Education, 8(1), 25–41.
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• Mogård, E. V., Rørstad, O. B. y Bang, H. (2023). The Relationship between Psychological Safety and Management Team Effectiveness: The Mediating Role of Behavioral Integration. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20, 406.